Comment élaborer les lignes directrices de gestion

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AVIS D'EXPERT 
Cyril Roux, chargé de mission GPEEC,
et Catherine Rigaill, directrice des ressources humaines  à la mairie de Montceau-les-Mines (71)

I - Travailler avec méthode

Il est important de travailler en mode projet. La collectivité doit identifier les personnes ressources pour travailler sur ce dossier (référent technique, un ou plusieurs pilotes), s’appuyer sur l’expertise et les conseils de(s) agent(s) en charge de la gestion des personnels (directeur général des services, secrétaire de mairie, directeur des ressources humaines, etc.), mais aussi définir un mode opératoire sous une forme collaborative (mise en place d’un groupe ou d’une instance de travail associant représentants du personnel, managers, etc. ; instauration d’une concertation, etc.), en fixant un calendrier des différentes étapes et échéances.

Étape 1 : réaliser un état des lieux, un diagnostic RH de la situation actuelle de la collectivité (organigramme, photographie de ses effectifs, absentéisme, besoins en formation, etc.), en reprenant tous les documents existants tels que les délibérations relatives au temps de travail, au régime indemnitaire, la procédure de recrutement, le plan de formation, etc. Et en s’appuyant aussi et surtout sur le rapport social unique (RSU).

Étape 2 : choisir les orientations, définir et fixer les objectifs RH de la commune, dans tous les domaines : organisation des services, temps de travail (cycles de travail, annualisation, RTT, télétravail), recrutement, formation, qualité de vie au travail (conditions de travail, prévention des risques, pénibilité), rémunération, régime indemnitaire, radiation des agents, etc. À noter que les LDG peuvent comporter des orientations qui sont propres à certains services, cadres d’emplois ou catégories.

Étape 3 : faire un bilan croisé entre le diagnostic, les orientations et les objectifs fixés. Exemple : sous forme de tableau avec une colonne « Orientation/objectifs en matière de » et en face « Actions à mener ou déjà en place ».

Étape 4 : établir un plan ou des plans d’actions qui découlent de cette analyse, avec des propositions concrètes et réalisables, et non une « simple » liste d’idées ou de bonnes pratiques.
Exemple de mesure pour une commune de moins de 5 000 habitants (extrait du Guide d’accompagnement à l’élaboration des LDG de la FNCDG) : le développement de l’expertise par le recours à la mutualisation, l’externalisation, le recours au centre de gestion. Des indicateurs sont à mettre en place pour pouvoir réaliser un suivi de la mise en œuvre de ces propositions et de leur efficience, pour anticiper les impacts prévisibles ou potentiels des mesures envisagées.

Étape 5 : soumettre les LDG à l’avis du comité technique/ comité social territorial. Le maire doit ensuite les transcrire dans un arrêté et doit obligatoirement les rendre accessibles par tout moyen aux agents.
 

II - Procéder par ordre de priorité !

La formalisation des LDG et du/des plans d’actions peut se faire progressivement et être, selon le degré des priorités, étalée dans le temps.

Avancement de grade et promotion : l’urgence est d’établir les LDG relatives à l’avancement de grade et à la promotion interne des agents qui devaient l’être au 1^er janvier 2021 (les commissions administratives paritaires n’examinant plus ces décisions). En leur absence, il n’est juridiquement pas possible de procéder aux promotions du personnel (lire la note de la DGCL). Concrètement, il s’agit de fixer les critères d’arbitrage en termes de nominations des agents à un grade supérieur suite à un concours et/ou avancement de grade ; et les critères d’accès à un poste à responsabilité d’un niveau supérieur.
Des exemples de critères tirés du Guide d’accompagnement à l’élaboration des LDG de la FNCDG : ancienneté, obtention d’un examen professionnel, adéquation grade/fonction/organigramme, compétences acquises dans les secteurs public, privé, associatif, politique, syndical, effort de formation, investissement-motivation, capacités financières de la collectivité, nominations équilibrées femmes/hommes, etc.

Obligations règlementaires : le deuxième axe concerne les LDG relatives aux obligations réglementaires : en matière d’hygiène, de sécurité et de santé des agents par l’établissement, par exemple, du document unique et/ou la mise en place d’une médecine de prévention (la responsabilité du maire peut être engagée sur le plan pénal en l’absence du respect de ces obligations) ; obligations règlementaires pour l’établissement des plans d’action égalité femmes-hommes, l’obligation d’emploi des personnes en situation de handicap notamment (risque de sanctions financières de la collectivité en cas d’inaction) ; nouvelle procédure de recrutement des contractuels, procédure de signalements de violences sexistes, etc. (risque de contentieux administratifs en l’absence de mesures clairement établies).

LDG « structurelles » : le dernier volet porte sur les LDG dites « structurelles » (élaboration d’un organigramme, des profils de poste, etc.) et fonctionnelles (instauration du régime indemnitaire RIFSEEP, mise en place d’un règlement de formation, signature d’une adhésion à Pôle emploi, politique salariale à l’égard des contractuels, etc.). Ces choix sont propres à chaque commune ou EPCI et dépendent du projet politique. Il est bien aussi d’anticiper les réformes à venir comme la mise en place de la déclaration sociale nominative, obligatoire pour toutes les communes de moins de 100 agents (et établissements communaux de moins de 350 agents) au 1^er janvier 2022 ; ou la participation obligatoire de l’employeur à la protection sociale complémentaire des agents.
 

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