Manager l'équipe municipale : un enjeu clé du mandat

Etre maire s’apparente souvent au rôle d’un chef d’orchestre. «Le rôle du maire, c’est de donner une direction et de coordonner toutes les énergies », explique Jean-François Siret, réélu maire d’Ablis (3 800 habitants, ­Yvelines) en mars. «Sauf que les musiciens ont le droit de choisir la partition et l’instrument dont ils veulent jouer », complète Dominique Peduzzi, réélu maire de Fresse-sur-Moselle (1 600 habitants, Vosges) pour un sixième mandat en mars, et président de l’Association des maires et des présidents de communautés des Vosges (AMV 88).

Cette vision, partagée par de nombreux élus, place le management humain au cœur de la réussite du mandat. Piloter une équipe municipale demande une alchimie subtile entre vision «politique » et animation d’un collectif de femmes et d’hommes aux profils variés, avec leurs sensibilités, leurs attentes, et des niveaux d’expérience et d’engagement différents. Une grande partie des démissions intervenues lors du précédent mandat étaient du reste liées à des dissensions au sein des majorités municipales.
 

Confiance et délégation

Le management commence d’ailleurs dès la constitution de l’équipe. «On fait un assemblage qui donnera la personnalité du conseil municipal et de l’équipe. En fonction de ce que la tête de liste voudra comme management, l’assemblage sera différent », estime Dominique Peduzzi. Sa recette ? Privilégier la diversité. «Je cherche toujours des personnes qui ne me ressemblent pas et différents entre eux, capables de dire quand ils sont favorables [à un projet], mais aussi quand leur avis est défavorable, réservé, réticent. Parce que ce sont des points de vue distincts qui permettent d’enrichir la construction d’un projet. »

Aurélie Mézière, réélue maire de Plessé (5 400 habitants, Loire-Atlantique) en mars, confirme que le collectif se construit dès la constitution de la liste, «pour que les gens apprennent à se connaître, pour savoir avec qui on a envie de travailler. Nous avons eu des très beaux binômes et trinômes entre 2020 et 2026, que nous n’aurions pas, de but en blanc, mis ensemble… » «Les conseillers municipaux, les adjoints, le maire ont tous des rôles individuels et collectifs qui sont différents et avec des temporalités différentes. Les missions sont bien réparties. Tout cela, il faut l’appréhender. Lorsque l’on arrive pour la première fois, ce n’est pas facile », pointe Dominique Peduzzi. D’où l’importance de bien définir les rôles et l’organisation, avec, comme moteur de l’action, la confiance.

À Ablis, dès le début de son premier mandat en 2020, Jean-François Siret a souhaité un fonctionnement qui soit «souple mais structuré », avec des groupes de travail associant plusieurs élus (adjoints et conseillers). L’attribution des délégations n’est d’ailleurs pas anodine. «L’objectif, c’est que chaque élu puisse s’investir dans le domaine qui le motive », souligne-t-il. Mais cette autonomie suppose une règle d’or : le respect des périmètres politiques et administratifs. «L’élu n’a pas vocation à se substituer au responsable technique ou administratif. Chacun doit rester dans son rôle. Sinon, l’entente entre élus et services administratifs ne peut pas fonctionner, il faut [se] faire confiance », insiste Jean-François Siret.

À Plessé, où les commissions municipales ont été remplacées par des comités incluant des habitants, une charte des «Volontaires investis à Plessé » (VIP) a été mise en place, «pour avoir des éléments de cadrage, surtout en démocratie participative, précise Aurélie Mézière. Plus la décision est partagée, associant beaucoup de monde, plus le processus doit être clair et précis, et chacun doit bien savoir quel est son cadre d’intervention. » Chaque comité est géré, de manière indépendante, par un adjoint et un ou deux conseillers délégués.
 

Échanger et rester à l’écoute

Pour autant, ce mode de fonctionnement reposant sur le collectif et la confiance ne veut pas dire que le maire ne doit pas agir en responsabilité et prendre, quand il le faut, des décisions. Pour les maires, la réussite du management repose sur l’écoute et le dialogue, dans le respect. Il est impératif que chacun puisse se sentir libre d’exprimer son point de vue. Le bureau et le conseil municipal sont des temps importants pour échanger, rapporter, expliquer, débattre. Mais il est également essentiel d’instaurer des temps plus informels.

À Plessé, tout au long du mandat, les élus de la majorité se sont ainsi réunis une fois par trimestre, le plus souvent un samedi matin, «pour avoir un espace permettant d’exprimer ses doutes, ses colères, pour avoir le ressenti de chacun, pour s’assurer que tout le monde allait bien, explique Aurélie Mézière. C’était d’autant plus important que nous avons débuté ce mandat en 2020 dans un contexte de crise sanitaire, sans directeur général des services (DGS) et nous étions une nouvelle équipe. » Six ans, c’est long, parfois éprouvant. C’est pourquoi, le maire doit rester disponible et être à l’écoute des signaux faibles.

« J’essaie toujours de remarquer si le travail collectif ne plaît pas à un élu, s’il a des réticences ou s’il semble avoir une certaine réserve, explique Dominique Peduzzi. Je prends alors un rendez-vous individuel. Nous allons en discuter, voir quelles sont ses interrogations et ses propositions. Parce qu’on peut ne pas être d’accord mais il faut dire ce que l’on propose pour la suite. Il ne peut pas y avoir d’inaction. »

Les conseillers municipaux sont aussi légitimes pour demander au maire de rendre des comptes. «Il faut agir collectivement. Ce sont des équilibres compliqués mais importants », juge-t-il. Désamorcer les tensions avant qu’elles ne se cristallisent et ne se transforment en conflits est l’un des enjeux critiques pour le maire manager.

« Dans nos petites communes rurales, le maire est sur tous les fronts et je n’ai pas su me rendre disponible, je n’ai pas su voir ce qui était en train de se passer. L’équipe s’est fissurée jusqu’à craquer. Diriger une équipe plurielle est un exercice compliqué et, avec le recul, je ferais autrement. Il faut se faire accompagner, se former », témoigne cet ancien maire encore très affecté, qui a requis l’anonymat.

« En six ans, nous vieillissons, toute l’équipe aussi. On change par l’expérience, par les déceptions ou les joies rencontrées », rappelle Dominique Peduzzi. Le maire doit donc savoir adapter son management au fil du temps, mais aussi des arrivées de nouveaux élus, à chaque renouvellement.  Comme le constate le président de l’AMV 88 : «Il y a autant de communes que d’équipes et de façons de gérer. C’est incroyable le nombre de recettes qu’il peut y avoir pour conduire des équipes et diriger des communes ! Ça me surprend toujours et cela m’enrichit. »